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- Neue Arbeitswelt ist "komplex und unvorhersagbar"

In Berlin wird die neue, digitale Arbeitswelt schon längst gelebt: Routine-Aufgaben werden voll automatisiert erledigt, Projekte international über Clouds gesteuert - die klare Trennung von Arbeit und Freizeit wird zum Anachronismus. Was heißt das für Unternehmen? Darüber hat Anna Corves mit dem Wirtschaftspsychologen Carsten Schermuly gesprochen.  

Das moderne Berufsleben wird laut Schermuly von mehreren Arbeitstrends beeinflusst. Das sei einerseits ein enormer Wissenszuwachs. "Wir haben mittlerweile alle fünf bis zehn Jahre eine Verdopplung des Wissens auf der Welt, zumindest also einen quantitativen Zuwachs. […] Und das steckt auch in den Produkten und den Dienstleistungen drin", sagt der Wirtschaftspsychologe und Unternehmensberater.

Außerdem würden die Digitalisierung, der demografische Wandel und die Globalisierung die Arbeitswelt verändern und beschleunigen, meint Schermuly. "Das führt zu einem gewissen Komplexitätsgrad, dass Schwankungen immer stärker zum Tragen kommen und dass vielleicht nicht mehr klar ist, wie man in fünf Jahren in dem Arbeitsbereich arbeitet oder in der Branche. Und das macht Arbeiten komplex und unvorhersagbar."

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly
Prof. Dr. Carsten C. Schermuly Bild: SRH Hochschule Berlin

"New Work" organisiert Unternehmen um

Viele Unternehmen würden feststellen, dass sie die neuen Herausfoderungen in den alten Hierarchien nicht mehr gut bewältigen können. In solchen Fällen können sogenannte "New Work"-Modelle helfen. Schermuly erklärt, dass man in diesem Zusammenhang oft von den drei "D"s spricht: "Unternehmen werden demokratisiert in ihren Strukturen, Arbeitsprozesse werden dezentraler angegangen und die Digitalisierung spielt an verschiedenen Stellen auch hinein."

Der extremste Fall sei die "Holokratie", so der Professor für Wirtschaftspsychologie an der privaten SRH Hochschule in Berlin. "Da geht es tatsächlich darum, dass man Führungsstrukturen komplett abschafft und die Organisation neu zusammensetzt, aufgrund von verschiedenen Rollen, die es in diesem Unternehmen gibt. Und dann werden dort sehr dezentral und sehr demokratisch Entscheidungsprozesse vorangetrieben."

Auch kleine Dinge können helfen

Er kenne aber nur sehr wenige und eher kleine Unternehmen mit dieser Organisationsform, sagt Schermuly und betont: "Man muss nicht immer die Strukturen komplett zerstören. Es gibt auch ganz, ganz viele kleinere Maßnahmen."

Als Beispiel nennt er "Qualitätszirkel", die er vor kurzem in einem produzierenden Unternehmen eingeführt hat. "Die Mitarbeiter haben sich zur Zielstellung gesetzt: Wir wollen einfach mehr Wissen und die Ressourcen, die wir im Unternehmen haben, aktivieren. Deswegen treffen die sich jetzt alle zwei Wochen und besprechen aktuelle Qualitätsprobleme - in der Führung, aber auch bei den Produkten."

Das funktioniere hierarchieübergreifend und auf Augenhöhe. "Und da müssen auch die Führungskräfte sich den Mitarbeitern stellen und die fangen dann auch an, gemeinsam zu diskutieren. Das hat sehr, sehr viel in dem Unternehmen ausgelöst."  

Zur Person

Prof. Dr. rer. nat. habil. Carsten C. Schermuly, Diplom-Psychologe, Leiter des Studiengangs Internationale Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören die Konsequenzen von Diversität in Arbeitsteams, die Qualität von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmaßnahmen sowie die psychologische Perspektive auf das Thema New Work (psychologisches Empowerment). Als Seltenheit in der deutschen Personalforschung hat er zum Thema Empowerment und New Work habilitiert. Für seine Forschung wurde er 2014 mit dem Erdinger Coachingpreis und dem Deutschen Coaching-Preis des DBVC ausgezeichnet.

Seit zehn Jahren ist er zusätzlich als Trainer und Organisationsberater tätig. Seine praktischen Tätigkeiten orientieren sich an seinen wissenschaftlichen Schwerpunkten. Er ist ehemaliger Stipendiat der Studienstiftung des deutschen Volkes und wissenschaftlicher Beirat z. B. beim Dachverband der deutschen Führungskräfteverbände (ULA) und der Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching.

Die Modelle funktionieren nicht immer

Der Wirtschaftspsychologe warnt aber auch, dass "New Work"-Modelle schnell scheitern können. Wenn Mitarbeiter mehr enscheiden und Verantwortung übernehmen müssten, seien sie manchmal orientierungslos und überfordert.

Gleichzeitig müssten Vorgesetzte ihren Mitarbeitern sehr Vertrauen, weil sie ihre Führung teilweise abgeben. Schermuly plädierte im Inforadio dafür, bei der Erneuerung von Unternehmen nicht so sehr auf die Strukturen zu schauen, sondern vielmehr auf die Psychologie.  

Mitarbeiter stärken und ernstnehmen

Schermuly setzt auf das sogenannte auf "psychologische empowerment". Dies bestehe aus vier Facetten. Das sei erstens das Erleben von Bedeutsamkeit im Beruf: "Dass ich tatsächlich das Gefühl habe, das, was ich hier tue, ist sinnvoll. Die zweite Komponente ist, dass ich das Gefühl und die Wahrnehmung habe, das, was ich hier tue, das kann ich."

Hinzu kämen ein Selbstbestimmungserleben und das Gefühl des Einflusses auf die eigenen Arbeitsprozesse. "Da kenne ich wirklich kaum Mitarbeiterklassen, weder ältere noch jüngere, die das irgendwie nicht gerne hätten", so der Professor. Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter hätten viel davon: Wenn psychologisches empowerment funktioniere, führe es zu mehr Arbeitszufriedenheit, einer höheren Bindung an das Unternehmen, weniger psychischer Belastung, mehr Innovationsfähigkeit und mehr Leistungsfähigkeit.

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