Die jüngste Globalisierungswelle verändert die Wirtschaft grundlegend. Kein Unternehmen kann sich dem weltweiten Wettbewerb verschließen. Produktionen werden ausgelagert, staatenlose Unternehmen agieren über alle Grenzen hinweg.
Neue Kapitalmärkte entwicklen eine Eigendynamik. Welche Folgen hat das für Unternehmensstrukturen und Planungsentscheidungen? Welchen Wegen folgt das Kapital? Und welche Gesetze gelten in der globalen Marktwirtschaft?
Das neue Kapital - zwischen Rendite-Jagd und Zukunfts-Investition.
Eine Sendung von Oliver Rehlinger.
Wie funktioniert der neue Kapitalismus? Und wohin wird er führen? Das sind die Fragen unserer heutigen Sendung.
Das Wort von der Globalisierung droht inzwischen fast alles, was wir erleben, unter Schatten zu stellen: Den Schatten der Unausweichlichkeit, den Schatten der Übermacht, den Schatten der individuellen Nutzlosigkeit.
Aber wo Schatten geworfen werden, müssen auch Lichtquellen sein. Was blendet uns? Und was ist das für ein Licht, das Schatten anders wirft als früher und damit neue Konturen schafft? Menschen, die an diesen neuen Konturen arbeiten, gibt es viele – fragen wir einen.
Gerhard Mattrisch ist zuständig für Zukunftsforschung in der Abteilung "Gesellschaft und Technik", beim Daimler-Chrysler-Konzern. Was sieht er als seine Aufgabe?
Mattrisch: Wichtig ist für unser Unternehmen, die zukünftigen Anforderungen unserer zukünftigen Kunden ein bisschen besser zu verstehen. Da kommt es darauf an zu verstehen und zu antizipieren, welche Anforderungen, welche Bedürfnisse in Zukunft an Produkte der Marke Mercedes-Benz oder des Daimler-Chrysler-Unternehmens gestellt werden.
Rehlinger: In welchen Zeiträumen denken Sie da, wie weit in die Zukunft müssen Sie schauen?
Mattrisch: Das ist unterschiedlich. Das hängt von der Produkt-Komplexität und von der Vorlaufzeit ab. Vorlaufzeit heißt: Wie lange ist die zeitliche Spanne zwischen der Definition eines Produkt-Konzeptes bis zu dem Zeitpunkt, wo es in den Markt gebracht werden kann. Und da ist es für den Automobilbereich so, dass es eine Spanne gibt – sagen wir mal: Untergrenze drei Jahre – von bis zu acht Jahren. Zum zweiten aber, wenn man dann noch berücksichtigt, dass man dieses Produkt drei, fünf oder acht Jahre lang erfolgreich im Markt platziert haben möchte, dann weitet sich der Betrachtungshorizont durchaus auch auf zehn, fünfzehn Jahre hinaus aus.
Wir haben derzeit für den Nutzfahrzeugbereich ein Szenario-Projekt – "Truck 2020" –, in dem wir für ausgewählte Marktregionen weltweit die zukünftigen Entwicklungsperspektiven und die damit für Daimler-Chrysler verbundenen Chancen und Risiken beschreiben. Es gibt natürlich eine Reihe von Einflussfaktoren, "driving forces", die dort eine Rolle spielen – manche sind, ich will mal sagen: klassisch – klassisch wären Wirtschaftsentwicklungen in diesen Marktregionen, klassisch wären demographische Entwicklungen, klassisch sind Wechselkursrelationen oder auch Erdölpreise.
Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Themen, die für spezifische Aufgaben durchaus auch eine besondere Bedeutung haben: Bleiben wir beim Truck-Bereich – da wird der Erfolg zukünftiger Produkte auch letztlich davon abhängen, ob er dem Lebensstil der entsprechenden Fahrer entgegenkommt oder nicht. Da haben wir also schon eine sehr starke soziologische Komponente mit im Spiel, die gleichwohl schon in den frühen Entwicklungsstadien mit berücksichtigt werden soll, um am Ende des Tages ein möglichst erfolgreiches Produkt platzieren zu können.
Auch in der Seefahrt hat es sich sehr früh herausgestellt, dass es sich lohnt, einen Mann dort oben in den Ausguck zu setzen: Der konnte ein klein bisschen weiter gucken als der Käpt´n. Aber der Käpt´n hat letztlich doch die Entscheidungen getroffen. Allerdings hat er gut daran getan, sich auf den Mann dort oben auch zu verlassen. Und so ähnlich, denke ich, ist es mit industrieller Zukunftsforschung – wir sind so´n bisschen der Ausguck, der Ausschau hält.
Rehlinger: Ausschau halten, die Märkte von morgen antizipieren, vorbereiten, was – möglicherweise – in zehn, zwanzig Jahren nachgefragt wird –: eine Aufgabe mit offenem Ende … Wirtschaftsunternehmen leben von der Zukunft, obwohl sie diese nicht vorweg nehmen können und auch nicht wirklich wissen können, ob ihre neuen Produkte Absatz finden – ein immerwährendes Risiko:
Muss deshalb jeder kleine Betrieb irgendwo auf der Welt zum global player werden? Dazu der Hamburger Wirtschaftswissenschaftler Eckard Bolsinger vom "Haus Rissen":
Bolsinger: Sobald Sie Produkte haben, die im Ausland nachgefragt werden, müssen um die Marktbedingungen in ihrem Zielland kümmern. Was sich aber für alle Unternehmen geändert hat - insofern ist jedes Unternehmen ein multinationales Unternehmen - der Wettbewerb ist einfach intensiver geworden, dadurch dass die ganzen Grenzen für Produkte, für Kapital, für Arbeit, für Dienstleistung einfach weggefallen sind. Und das verursacht eben für einen lokalen Handwerksmeister, für einen lokalen Fliesenleger, dass er konkurrieren muss mit Fliesenlegern aus dem Osten, mit Handwerkern aus Indien, denn die meisten Möbelfirmen, die man kennt, die Möbel-Discounter, die beziehen alle inre Produkte aus Indien. Insofern muss sich jedes Unternehmen den gewandelten Bedingungen anpassen, das heißt, der internationale Wettbewerb ist einfach intensiver und schärfer geworden.
Unter diesen Bedingungen suchen viele Unternehmen die Hilfe professioneller Berater. Der Consulting-Markt boomt, McKinsey und andere sind zu scheinbar unverzichtbaren Begleitern der Globalisierung geworden, Umstrukturierung ist das Zauberwort, das die Firmen zukunftsfähig machen soll. Sascha Gechter, Mitglied der Geschäftsleitung der Kienbaum Management Consultants GmbH, sieht bei vielen Unternehmen durchaus Angst vor der Zukunft, weil sie nicht wissen, welche Anforderungen die künftigen Märkte an sie stellen werden. Oft flüchten solche Unternehmen in die vermeintliche Sicherheit kurzfristiger Gewinnstrategien, aber, so Gechter: Das hat seinen Preis:
Gechter: Wenn man heute guckt, was sind wirklich innovative Unternehmen, dann sind das häufig nicht die großen, sehr stark nach Shareholder-Value geführten und betriebenen Unternehmen, sondern es sind häufig Stiftungen, familiengeführte Unternehmen. Eines der innovativsten Unternehmen ist Böhringer-Ingelheim, ist Bosch oder auch Bertelsmann - das sind alles Unternehmen, die eben nicht durch den kurzfristigen Erfolgsdruck im Sinne von Zahlen getrieben sind, sondern denen man auch mal mit dem gesunden Menschenverstand zugesteht, dass sie für Produkt-Neuentwicklung vielleicht auch länger als zwei, drei Quartale Zeit haben, bis das in bare Münze umschlägt, und das ist eben bei einem stark Börsen notierten und stark an der Markt-Kapitalisierung gemessenen Unternehmen häufig nicht der Fall.
Darin stimmt dem Consultant auch Ludolf von Wartenberg zu, Hauptgschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Industrie. Er sieht einen Trend weg vom Druck der Aktienmärkte:
Wartenberg: Ein Unternehmen, welches alle drei Monate mit einer Performance auftreten muss vor Kapital-Anlegern, also die Vertreter der Kassen, der Altersversorgung der Lehrer aus Kalifornien oder anderen Gruppierungen, können langfristig eine unabhängige vom Markt ausgerichtete Politik kaum betreiben. Sie sind Rendite getrieben, sie sind sehr kurzfristig orientiert. Und insoweit hat man manchmal das Gefühl, dort werden langfristig strategische Entscheidungen, die vorübergehend unpopulär sein könnten, negiert. Ich stelle zur Zeit bei den Gesprächen mit großen Kapital-Anlage-Gesellschaften oder Aktiengesellschaften fest, dass auch die sich mehr zurückziehen. Die ganze Diskussion um die Situation der New York Stock Exchange im Moment, der Versuch von Unternehmen, die dort gelistet sind, wieder 'delisted' zu werden, raus zu kommen, ist ein Hinweis darauf, dass man diesem Druck gerne weichen möchte zugunsten langfristiger strategischer Überlegungen.
Noch aber herrscht dieser Druck in großen Teilen der Wirtschaft, und er schlägt sich nieder in den unterschiedlichsten Optimierungsstrategien: Management-Hierarchien werden eingeebnet, Produktionszweige ausgelagert, Prozesse effektiver organisiert. Nicht immer hat das die gewünschten Folgen: Die Konzentration auf das Optimieren von Produktionsprozessen etwa kann zu grotesken Fehlentwicklungen führen, wenn man das eigentliche Produkt über den Prozessen vergisst.
Gewisse Anzeichen hierfür sieht der Wissenschaftler Malte Bahner, der lange in einem internationalen Groß-Unternehmen gearbeitet hat:
Bahner: Wenn Sie einen Produktzyklus über viele, viele Jahre haben, dann sehen Sie das Ergebnis – ob's beim Kunden ankommt, ob´s benutzt werden kann – erst am Schluss. Das heißt: Die Versäumnisse im Bereich der Produkt-Definition und der Ergebnis-Qualität, die werden ja erst sichtbar, wenn die nächste Management-Generation am Drücker ist, sozusagen, und die aktuellen Entscheider auf ihrem Altenteil sitzen. Dafür hat es seinen Reiz: Sie müssen nicht für die Ergebnisse verantwortlich zeichnen, wenn Sie für eine solche Prozess-Optimierung sich heute einsetzen. Insofern - diese Unternehmen werden sich selbst vom Markt eradizieren, wenn sie nicht darauf achten, weil die Produkte einfach keiner mehr braucht.
Ähnliche Tendenzen beobachtet der amerikanische Soziologe Richard Sennett, der in der neuen Manager-Kultur eine Trennung von Führung und Verantwortung ausmacht. Führung ja – Verantwortung nach Möglichkeit delegieren. Dazu passt auch der zunehmend chamäleon-hafte Charakter großer Unternehmen, die öfter mal die Identität wechseln – wie hier in Deutschland etwa der Mannesmann-Konzern, der sich vom Stahl-Röhren-Produzenten zum Handy-Hersteller wandelte.
Der Wirtschaftsforscher Eckard Bolsinger meint, solche Beispiele werden Schule machen:
Bolsinger: Ich denke in der Tat, dass das die Zukunft sein wird. Das erste Unternehmen, das diese Strategie gefahren ist, war General Electrics, ein klassischer Hersteller von Haushalts-Geräten, Küchenmaschinen usw. Die meiste Finanzkraft hat es in den letzten 20 bis 25 Jahren eben nicht im Haushalts-Geräte-Bereich erwirtschaftet - die hat es nämlich abgestoßen - sondern in so genannten Financial Services, also in den finanzbezogenen Dienstleistungen. In Zukunft werden sich Unternehmen in Sparten einkaufen, die nichts mit der klassischen Identität zu tun haben. Was letztendlich dann nur noch übrig bleibt, ist eine gewissen Marke, nämlich die Marke General Electrics oder Mannesmann, was es ja nicht mehr gibt, oder Siemens oder ein Unternehmen wie eon, das dann plötzlich auch in das Reisebüro-Geschäft geht - das scheint mir doch die Zukunft zu sein, dass ein Unternehmen sich in neuen Märkten positioniert, sich dann aber auch umstrukturiert, die Strukturen, die Prozesse, aber auch die Denkweise der Mitarbeiter.
Skeptischer ist Sascha Gechter, von der Kienbaum-Unternehmensberatung: Er sieht in der Zukunft eine Rückkehr zu eher traditionellen Unternehmenswerten:
Gechter: Das ganze Thema Globalisierung, staatenlose oder heimatlose Manager, und damit auch Einbußen im Thema Vorbild und Identifikation und klare Werte-Strukturen und Wurzeln, die nicht mehr so verkörpert werden - das ist ein Trend, der gerade von statten geht, der sicherlich auch sein muss, wenn man Globalisierung ernst nimmt, der sich aber auf jeden Fall wieder umkehren wird. Gerade die Dienstleistungsregelung dann doch zu relativieren - das sind ja alles wieder Tendenzen, die dahin zurückgehen, dass es doch Landesgrenzen gibt und vielleicht unterschiedliche Kulturen, von denen man sich nicht einfach so freimachen kann.
Einstweilen hält die Kritik an den Auswüchsen der Globalisierung allerdings an. Viele der Kritiker haben sich in der Organisation "Attac" gesammelt – was treibt sie zum Protest?
Dazu abschließend Carl-Friedrich Waßmuth von "Attac Berlin": Wie kann man dieser Entwicklung Einhalt gebieten?
Waßmuth: Zunächst muss man mal auf die Zusammenhänge aufmerksam machen. Man muss darauf aufmerksam machen, dass Freihandel nicht automatisch zu Glückseligkeit oder dazu führt, dass es eine gerechtere Verteilung gibt. Man muss klären, dass Globalisierung kein physikalisches Gesetz ist, das abläuft, und dem man sich nicht entgegen stellen kann, sondern ein politisch gesteuerter Prozess. Man kann sich an politische und gesellschaftliche Akteure wenden.
Rehlinger: Sie glauben noch an die Gestaltungskraft von Politik? Sie glauben nicht, dass die wirtschaftlichen Subjekte die Unternehmer längst selbstherrlich regieren können?
Waßmuth: Ich glaube an die gesellschaftliche Gestaltungsmöglichkeit - das ist richtig. Der Rückzug der Politik, die sagt, wir haben ja praktisch keine Gestaltungmöglichkeiten mehr, transnationale Konzerne geben uns vor, was wir machen müssen, wir können nur noch reagieren, das halte ich für eine Behauptung. Der Nationalstaat ist ja sehr in Verruf, aber ist eigentlich trotzdem noch ein Subjekt, das sehr wohl sehr stark handlungsfähig ist.
Zu empfehlen ist in diesem Zusammenhang der "Atlas der Globalisierung", der im taz-Verlag erschienen ist, und, als Gegenposition, das Buch "Investition in die Zukunft", von BDI-Hauptgeschäftsführer Ludolf von Wartenberg und Hans-Joachim Haß.
Am nächsten Samstag ein Gespräch mit Ludolf von Wartenberg über die Zukunftsanforderungen für die deutsche Wirtschaft.
